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Roland Koch

Weshalb scheitern Startups?

Abhängig von Land und Statistik scheitern zwischen 50% bis 80% aller Startups. Doch woran liegt es eigentlich, dass so viele Jungunternehmer auf lange Sicht nicht reüssieren? Im nachfolgenden Artikel versuche ich Antworten zu liefern, basierend auf meinen Erfahrungen mit Gründern und ihren Unternehmen.

1. Fehlende Validierung

Häufig entwickeln Jungunternehmer Lösungen für Probleme, das keine sind. Der Grund dafür: Die gängige Meinung ist immer noch, dass man eine Geschäftsidee am besten für sich behält und nur ein paar enge Bekannte involviert (nicht, dass jemand die Idee kopiert). Man holt sich ein paar Meinungen ab („Hey das wäre aber cool wenn es das geben würde“) und beginnt hinter verschlossenen Türen mit der Umsetzung.

Ausgehend von der Geschäftsidee und dem Business Modell investieren Jungunternehmer folglich ihre personellen und finanziellen Ressourcen in ihre Lösung. Vielfach um danach festzustellen, dass ihr Produkt nicht genügend nachgefragt wird. Oder anders ausgedrückt: Der Nutzen, der ihre Lösung bietet, ist nicht genug gross, um ihn „monetarisieren“ zu können. Heisst: Der Kunde ist nicht bereit, dafür Geld auszugeben.

Die Lean Startup Methode und das Minimum Viable Product (MVP) geben Gründern eine Methode zur Validierung von Geschäftsmodellen an die Hand. Da jedes Business Modell zu Beginn auf Annahmen basiert, gilt es diese Hypothesen mittels MVP’s zu validieren. Dank diesem Vorgehen verschwendet der Unternehmer weniger Ressourcen und kann rechtzeitig Kurskorrekturen einleiten, die sein Business Modell näher an einen Product-Market-Fit bringen.

2. Falscher Einsatz des Startkapitals

Gründer beschäftigen sich mit der „Firma“ (also dem Namen des Unternehmens) und dem Corporate Design, insbesondere mit dem Logo und der Website. Doch: Wer sich in der Startphase eines Unternehmens zu stark mit Themen wie dem Corporate Design beschäftigt, verschwendet unnötig Ressourcen und folgt einem Mindset, der in die Sackgasse führen kann.

Startups müssen möglichst schnell ihr Business Modell und die darin liegenden Annahmen validieren. Sie müssen verstehen, dass sie zu Beginn lediglich Annahmen vorweisen können (Value Hypothesis, Growth Hypothesis, etc.). Sie müssen bereit sein für Kurskorrekturen, die das Kundensegment, die Lösung, ja das gesamte Business Modell in den Grundzügen verändern.

Wie will man also als Startup wissen, wie der Brand konzipiert werden muss? Die Antwort lautet: Man weiss es nicht. Deshalb sollten Jungunternehmer mit ihrem Gründungskapital sorgfältig umgehen und ihr Corporate Designs (Logo, Website, Visitenkarten, Briefpapier, etc.) mit geringen Mitteln auf eine „Gut Genug“- bzw. „Es gibt keinen Grund mit diesem Corporate Design keine Kunden zu pitchen“-Qualität zu bringen. Sobald dann der „Product-Market-Fit“ erreicht und das Business Modell validiert ist, sieht die Sache anders aus. Doch dann weiss der Gründer auch, mit welchen Kunden und welchem Produkt er es zu tun hat (beide sind in der Validierungsphase noch völlig offen, Vgl. Instagram, etc.).

3. Geschäftsmodelle ohne Sinn und Leidenschaft

Ich sehe immer wieder dasselbe Muster: Clevere und rastlose Menschen, die ihre Augen und Ohren für Geschäftsideen weit offen halten. Fragen wie „Was gibt es noch nicht?“, „Wo liegt ein Problem vor, das man lösen könnte?“ oder „Wo liegt Geld auf der Strasse?“ kreisen tagtäglich in ihren Köpfen. Sie halten Ausschau nach ungelösten Problemen und versuchen daraus Geschäftsideen (in der ersten Phase: Problem-Solution-Fit) abzuleiten. Auf diese Weise „stolpern“ viele Jungunternehmer über eine Geschäftsidee, die mit ihrer Person, ihren Neigungen, Talenten und Interessen zu wenig zu tun hat.

Unsere Aufgabe als Gründer liegt also nicht nur darin, ein technisch einwandfreies und tragfähiges Business Modell zu entwickeln, sondern dieses in dem für uns richtigen Kontext zu tun. Wie man diesen Kontext ermittelt, darauf gehe ich in meinem nächsten Artikel näher ein.

Die Hausaufgaben machen

Bücher wie „The Lean Startup“, „Business Model Generation“ und „Start with Why“ zeigen unerlässliche Konzepte und sind Pflichtlektüre für Jungunternehmer. Wer diese Konzepte nicht kennt, geht mit seinem Fahrzeug auf die Strasse, ohne zu wissen, was „grün“, „gelb“ und „rot“ an der Ampel bedeuten.

Obwohl ich wärmstens empfehle, diese Bücher in vollem Umfang durchzulesen, kann ich verstehen, wenn Gründer einen schnelleren Weg suchen, statt sich durch Lektüre von der Umsetzung ihrer Träume „aufzuhalten“. Glücklicherweise können diese Konzepte auch in komprimierter Form vermittelt werden. Unsere Kollegen von getabstract.com haben uns diese drei Buchzusammenfassungen für Jungunternehmer zugänglich gemacht:

Viel Spass beim Lesen!

Minimum Viable Product

Ein MVP (Minimum Viable Product) ist die minimal funktionsfähige Ausführung deines Produkts bzw. deiner Lösung. Das MVP enthält gerade genug Features (und keines mehr), um die Annahmen in deinem Businessmodell testen zu können.

Das Minimum Viable Product (MVP) ist ein Kernstück der Lean Startup Methode. Das MVP hat die Startup-Welt verändert, denn es widerspricht dem normalen Vorgehen, ein möglichst fertiges (perfektes) Produkt auf den Markt zu bringen.

Wenn Startups Produkte und Dienstleistungen entwickeln, dann geschieht dies in der Regel hinter verschlossenen Türen. Ausgehend von einer Geschäftsidee und dem Business Modell investieren Jungunternehmer ihre personellen und finanziellen Ressourcen in ihre Lösung. Vielfach um danach festzustellen, dass ihre Lösung nicht nachgefragt wird. Oder anders ausgedrückt: Der Nutzen, der ihre Lösung bietet, ist nicht genug gross, um ihn „monetarisieren“ zu können. Heisst: Der Kunde ist nicht bereit, dafür Geld auszugeben.

Die von Eric Ries entwickelte Lean Startup Methode und das MVP schaffen eine komplett neue Herangehensweise. Jedes Business Modell basiert zu Beginn, d.h. solange kein „Product-Market-Fit“ erlangt ist, auf Annahmen. Diese Annahmen oder Hypothesen sollen mittels den MVP’s validiert werden.

Das Produkt (MVP) enthält nur gerade so viele Features, um die Hypothesen im Business Modell validieren zu können. Kein einziges Feature mehr. Es ist die Voraussetzung der „Build-Measure-Learn“-Feedbackschlaufe, die von Startups schnellstmöglich und so oft wie möglich durchlaufen werden soll.

The Big Business Startup Industry

If you want to start your own business, a tremendous number of coaches, platforms and business books are waiting for you. You learn the relevant startup concepts like the Validated Learning and the Business Model Canvas. You burn your business plan and start investing your time wisely by going out of the building and test your assumptions with Minimum Viable Products. And still: Depending on the country and the statistics around 70% – 80% of all startups fail in the long run.

No big deal, right? Startup platforms, banks, insurance companies and accounting firms are pitching young entrepreneurs as if there were no tomorrow. Of course, if only 2 out of 10 startups survive there is a need of a huge number of entrepreneurs entering the funnel, so that enough succeed at the end. And as the risk lies on the shoulders of the entrepreneur who will invest his or her capital anyway into the services of the startup industry, everyone seems to be ok with these numbers. Except for the entrepreneurs of course.

Startup Wonderland

The startup industry makes us believe the world of startup companies is glamorous and exciting and motivates us to start our own business. You find headlines like „Be your own boss“, presented by a happy good-looking young fellow smiling relaxed in the camera.

However, everyone who has experienced the tough and often frightening founding years knows that we are presented here with a fake reality. Being a young entrepreneur means first and foremost leaving your comfort zone. Invest a lot to build your own thing, with little chance of success.

Startup Reality

We founders do not need cheers of encouragement, especially not from people with a safe, corporate salary, who have never founded a company from scratch. We also do not need any (seemingly) free start-up offers. Rather, what we need is honest feedback about our intentions and the reality that’s facing us. By coaches who can report from their own, first hand experience.

We believe we need more straight talk in the startup world. Not to demotivate but to help more courageous entrepreneurs succeed.

Was bedeutet Validated Learning?

Mittels Validated Learning erfahren die Gründer systematisch und konkret, wie Produkte und Dienstleistungen gebaut werden müssen.
In einem Lean Startup werden alle Aktivitäten, jedes Feature, jede Idee als Experiment verstanden, um validiertes Lernen zu erlangen und die Annahmen des Business Modells testen zu können.

Was bedeutet Leap of Faith?

Leap of Faith Assumptions sind die riskanten Annahmen der Gründer über die Relevanz des Kundenproblems, die Schaffung von Nutzen (Value Proposition) und die Möglichkeiten der Monetarisierung (Value Capturing). Leap of Faith bezeichnet dabei den Vertrauensvorschuss, der von den Kunden erwartet und benötigt wird.

Soll ich einen Business Plan schreiben?

Die meisten Startups scheitern, weil sie systematisch falsch vorgehen. Die Gründer verfallen dabei dem Trugschluss des perfekten Business Plans. Und sie vertrauen der im Schulbuch gepredigten Erfolgsformel:  1) Entwickle eine Geschäftsidee, 2) schreib einen Business Plan, 3) pitche Kapitalgeber, 4) baue die Firma und das Produkt, 5) verkaufe und skaliere.

“Business Plans rarely survive first contact with customers“
Steve Blank, Stanford Professor and Startup Investor

Der Business Plan ist ein statisches Dokument, am Pult geschrieben, lange bevor das Produkt überhaupt gebaut wird. Er beinhaltet üblicherweise einen 5-Jahresplan und zeigt auf, wie gross die Marktchancen sind, welche Probleme die Zielgruppe hat, und mit welchen Lösungen die Entrepreneure Umsatz generieren wollen.

Planung und Prognose erhalten hierbei einen grossen Stellenwert. Doch beide sind nur dann von Nutzen, wenn  sie auf Erfahrungswerten und einer statischen Umgebung basieren: Nur, Startups fehlt beides, sie agieren in einem Umfeld extremer Unsicherheit.

Dies führt zu der traurigen Realität für Jungunternehmer: Abhängig von Land und Statistik scheitern 50% bis 90% aller Startups. Grund genug, die Jahrzehnte alten Business-Regeln zu hinterfragen.

Die Lean Startup Methode

Startups funktionieren anders als etablierte Unternehmen. Ihr Ziel ist es nicht, einen Geschäftsplan umzusetzen. Ihr Ziel ist es, ein tragfähiges Business Modell aufzubauen. Statt sich monatelang mit Recherche und Planung zu beschäftigen, müssen die Gründer akzeptieren, dass sie zu Beginn nichts als eine Vielzahl ungetesteter Hypothesen, sprich Vermutungen, aufweisen können.

Die Lean Startup Methode unterscheidet sich grundlegend vom oben genannten Business School Ansatz. Lean Startups wollen schnell und mit geringster Verschwendung von Ressourcen (Zeit, Kapital, etc.) prüfen, ob ihre Geschäftsidee ein nachhaltiges Business Model ermöglicht. Sprich ob ein “Product-Market-Fit” erlangt werden kann. Kernelemente von Lean Startup sind das “validierte Lernen” und die “Bauen-Testen-Lernen”-Feedbackschlaufe sowie die sogenannten “MVP’s”, die Minimum Viable Products.

Wenn du die Erfolgschancen deines Startups massiv erhöhen willst, dann orientiere dein Vorhaben an der Lean Startup Methode. Vereinfacht ausgedrückt, ist das Vorgehen wie folgt:

1. Skizziere deine Geschäftsidee

Beschreibe dein Business Modell mit den relevanten Elementen wie Zielgruppe, Problem, Lösung, Nutzenversprechen. Am besten mit der Business Model Canvas (lese hierzu die getabstract-Zusammenfassung Business Model Generation). Die Canvas ist ein Template und Tool für die einfache Entwicklung und Visualisierung von Geschäftsmodellen.

2. Identifiziere deine Hypothesen

Deine Geschäftsidee basiert auf verschiedenen, nicht validierten Annahmen. Diese “Assumptions” können z.B. den Nutzen betreffen: “Die Zielgruppe hat das Problem X und wir können mit unserer Lösung Nutzen generieren”, oder “die Zielgruppe ist bereit, Geld auszugeben zur Lösung dieses Problems” (Value Hypothesis). Weitere Hypothesen betreffen üblicherweise die Wachstumschancen der Geschäftsidee (Growth Hypothesis).

3. Validiertes Lernen mit Minimum Viable Products

Um die Annahmen zu testen bzw. zu validieren, entwickelt das Unternehmen nun MVP’s, also minimal funktionsfähige Prototypen, mit denen das Gründerteam einem Testkunden, einem sogenannten “Early Adopter”, die konkrete Geschäftsidee und das Produkt bzw. die Dienstleistung präsentieren kann.

Speziell dabei und anders als das intuitive Vorgehen: Bei der Entwicklung der MVP’s baut man nur diejenigen Funktionen, welche für die Überprüfung der Hypothesen beim Test unbedingt notwendig sind. Eric ries erzählt in seinem Buch „The Lean Startup“ über den Start von Zappos, einem US-amerikanischen Online-Schuhgeschäft. Der Gründer Nick Swinmum ging in seiner Geschäftsidee davon aus, dass Kunden gewillt sind, Schuhe online zu kaufen. Das war seine zentrale Hypothese. Statt eine Internet-Plattform zu entwickeln, Warenlager aufzubauen und seinen Brand zu bewerben, entschied er sich für ein Experiment. Er testete seine Vermutung mit einem MVP.  Er suchte lokale Schuhgeschäfte, die ihm gestatteten, Fotos von ihren Schuhen zu machen. Er stellte diese Fotos auf eine einfache Website und bezahlte dem Schuhgeschäft den vollen Preis, wenn ein Kunde online kaufte. Mit diesem und weiteren MPV’s gelang es Zappos, schnell und mit geringen Ressourcen das Business Modell und die zugrundeliegenden Hypothesen zu testen. Amazon übernahm Zappos im Jahr 2009 für 1.2 Milliarden US-Dollar.

4. Innovation Accounting

Etablierte Unternehmen können unabhängig von Branche und Tätigkeit mit Hilfe von Bilanz, Erfolgs- und Cashflow-Rechnungen gemessen werden. Für Startups in einer frühen Phase der Entwicklung sind diese Standard-Finanzberichte ungeeignet. Startups laufen eine lange Zeit ohne massgebliche Erträge. Der Indikator Umsatz kann in dieser Startphase irreführend sein; man spricht hier von “Fassadenmetrik” (Vanity Metrics).

Gründer und Kapitalgeber konzentrieren sich im Lean Startup Innovation Accounting auf Kennzahlen, welche eine Aussage über das validierte Lernen, die Feedbackschlaufe und das Testen der Hypothesen ermöglichen. Also auf Informationen die zur Feinabstimmung und Produktverbesserung beitragen. Denn je schneller ein Startup die Feedbackschlaufe durchlaufen kann, desto schneller bzw. länger können die Unternehmer notwendige Kurswechsel, die sogenannten Pivots vornehmen, bevor ihnen das Kapital ausgeht.

5. Pivot or Persevere

Die “Bauen-Testen-Lernen”-Feedbackschlaufe findet in der kleinstmöglichen Batchgrösse statt. Sämtliche Funktionen, die nicht unmittelbar für den nächsten Test mit Kunden erforderlich sind, werden weggelassen. Nach jeder Iteration in der Feedbackschlaufe wird anhand der Erkenntnisse aus dem Innovation Accounting entschieden, ob der Kurs gewechselt werden muss (Pivot) oder beibehalten werden kann (Persevere).

“The only way to win is to learn faster than anyone else“
Eric Ries
Go out of the building

Verliere keine Zeit mit dem Verfassen eines Business Plans. Werde dir über deine Assumptions bewusst und entwickle ein MVP zur Validierung deiner Idee.